Por qué caen los Grandes

Por qué caen los Grandes

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¿Alguna vez ha estado enfermo pero se siente bien? Es hasta cuando recibe el diagnóstico que concluye que su enfermedad había estado allí, creciendo, sin usted darse cuenta. Así es como ha encontrado Jim Collins que ocurre en la mayoría de empresas o personas que caen. Estaban aparentemente bien, pero con una enfermedad muchas veces mortal.

 

Etapa 1. Arrogancia nacida del éxito. Cuando las empresas empiezan a tener éxito, aquellas que pueden fracasar empiezan a creer que el éxito es un destino y no un proceso. La empresa empieza a mostrar arrogancia, el qué estamos haciendo reemplaza el porqué hacemos lo que estamos haciendo, se declina en énfasis en el aprendizaje y finalmente se descuenta el rol de la suerte. El éxito mal administrado puede ser el veneno que enferme la organización. En resumen, esta es la etapa de creer que la empresa es invencible.

 

Etapa 2. Búsqueda indisciplinada de más. La arrogancia de la etapa uno lleva a declarar “somos tan buenos que podemos hacer todo”. Como suele suceder, si la empresa ha crecido, se tendrá una mayor capacidad financiera. Ello lleva a invertir sin la disciplina con la que inició el negocio a crecer. La empresa empieza a crecer, creyendo que grande es igual a bueno, o tiene saltos erráticos, discontinuos. En otras ocasiones, se tienen menos personas clave en las plazas adecuadas como deberían, o empiezan a prevalecer los intereses personales sobre los organizacionales. Finalmente, la indisciplina empieza a reinar. Las empresas suben de precios en lugar de controlar sus costos.

 

Etapa 3. Negación del riesgo o peligro. Esta etapa es caracterizada por una amplificación de lo positivo y una minimización de lo negativo. Las organizaciones en esta etapa suelen tomar riesgos enormes basados en información ambigua, disminuyen las discusiones serias de equipo, reorganizan impulsivamente y obsesivamente o externalizan la culpa de los problemas.

 

Etapa 4. Aferrarse a la salvación. Esta etapa es caracterizada por los líderes “héroes”, quienes embarcan a la empresa a una estrategia nueva radical, a una mega adquisición, o un cambio estructural a la empresa sin necesariamente tener evidencia de experiencias previas. Una empresa en esta etapa iniciará grandes proyectos, muy sonados y comunicados, que “resolveràn todo”. Es una etapa donde la empresa busca líderes salvadores, o consultores que salven la empresa mediante “balas de plata” que resuelvan todo. Sin embargo, usualmente en esta etapa estos esfuerzos no son sostenibles y llevan a ahondar en la problemática.

 

Etapa 5. Llegada a la irrelevancia o muerte. Esta etapa se caracteriza por un descenso de la empresa hacia pérdidas masivas, a una falta de competitividad o incluso a la inminente quiebra. Las investigaciones muestran que las etapas son secuenciales y rara vez se salta una etapa. Analizaremos la semana siguiente en detalle recomendaciones para líderes. Es posible detener la enfermedad, pero entre más pronto el diagnóstico, más efectiva la curación.

 

POR QUÉ CAEN LOS GRANDES (II) Un tema que siempre es relevante es la conducta humana, los aspectos que varían con el tiempo y aquellos que permanecen. ¿Ha notado recientemente casos de líderes exitosos que lo pierden todo por conductas autodestructivas? ¿Por qué sucede tan frecuente? Existen incontables ejemplos de personas que son ascendidas a una posición de liderazgo y se sabotean: gerentes, empresarios, religiosos, políticos, académicos, artistas. Manfred F.R. Kets de Vries encontró en sus diversos estudios de casos al menos tres causas comunes a comportamientos autodestructivos: isolación de la realidad, transferencia de los seguidores y miedo al éxito. Analicemos a continuación.

 

Isolación de la realidad. Es normal que cuando usted asume una posición de liderazgo, le digan cosas como “hay que marcar distancias”. Culturalmente hablando, Latinoamérica suele tener una distancia de poder muy marcada (brecha entre líder y seguidor o jefe y subordinado), lo cual acentúa esta prescripción. Al hacerlo, los líderes naturalmente empiezan a perder contacto con la realidad: esa información de primera mano de sus clientes o colaboradores cercanos, esa retroalimentación informal recibida de colegas o pares, etc.

 

Transferencia de los seguidores. La culpa del fracaso de los líderes suele estar íntimamente relacionada a sus seguidores mismos. Existe una predisposición natural de los seguidores a buscar infalibilidad en sus líderes, a buscar esa seguridad y reafirmación psicológica que solíamos tener de niños con la figura idílica de nuestros padres. ¿Por qué en momentos de crisis resurgen las personas “sí a todo”? Es precisamente porque en momentos de inseguridad nos volcamos inconscientemente a que alguien externo a nosotros nos resuelva y nos de serenidad. Negamos a los líderes de retroalimentación oportuna, sólo hasta que es demasiado tarde.

 

Miedo al éxito. Es una causa que parece contradictoria, pero existe un miedo intrínseco al éxito. Todos anhelamos tenerlo, pero solemos tener pensamientos al estar allí como “y si lo pierdo todo”, “y si el éxito me cambia para mal”, “qué tengo yo para merecer este éxito”. Estos pensamientos provocan automáticamente comportamientos compensatorios que son destructores del éxito mismo. ¿Qué podemos hacer para que, a pesar de estas causas, prevenir sucumbir ante el éxito?.
Humildad. Reconozca que usted no es el único artífice de su éxito. Usted es humano, se equivocará. Sin embargo, la fragilidad del mensajero no demerita el poder del mensaje.

 

Sea accesible. Permita que las personas se acerquen y compartan sus inquietudes. Hable directamente con sus clientes.

 

Provoque la retroalimentación. Comprenda que las malas noticias no son temas personales hacia usted. Acepte información que permita ajustar la visión. No tome a ofensa personal que algo no esté saliendo bien en la organización. Provoque los foros para recabar información.

 

Descanse. Si usted está sobre cargado de trabajo, su propensión a caer será mayor. No es fácil descansar a veces, pero así como hace agendas para reuniones, agende su tiempo de descanso. Anhelemos el éxito por las razones correctas y al llegar allí sostengámoslo, sin dañar a terceros en el proceso.